“新しい仕事”するのに、まだ「上司の許可」もらってるの?――【働き方対談】仲山進也×佐渡島庸平(第2回)

楽天大学学長で「自由すぎるサラリーマン」として知られる仲山進也さんと元講談社の編集者でコルク代表の佐渡島庸平さんの「働き方」をテーマにした対談。第2回は「課題=理想-現実」「人が働く6つの動機」「新しいことをやる時に上司の許可などいらない」などについて語り合っていただいた。

プロフィール
仲山進也(なかやま・しんや)<写真右>

仲山考材株式会社代表取締役、楽天株式会社楽天大学学長。1973年北海道生まれ。慶應義塾大学法学部法律学科卒業後、シャープを経て、楽天へ。2000年に「楽天大学」を設立、学長に就任。2004年、Jリーグ「ヴィッセル神戸」の経営に参画。2007年に楽天で唯一のフェロー風正社員(兼業フリー・勤怠フリーの正社員)となり、2008年には仲山考材を設立。2016年から2017年までJリーグ「横浜F・マリノス」でプロ契約スタッフ。メディアでは「自由すぎるサラリーマン」と呼ばれ、「勤怠自由、仕事内容自由、副業・兼業自由、評価なしの正社員」というナゾのポジションを10年以上続けている規格外の人物。2018年6月、『組織にいながら、自由に働く。』(日本能率協会マネジメントセンター)を上梓。出版後即重版となる。

佐渡島庸平(さどしま・ようへい)<写真左>

株式会社コルク代表取締役社長。1979年兵庫県生まれ。東京大学文学部を卒業後、2002年に講談社に入社。週刊モーニング編集部にて、『バガボンド』(井上雄彦)、『ドラゴン桜』(三田紀房)、『働きマン』(安野モヨコ)、『宇宙兄弟』(小山宙哉)など数多くのヒット作を編集。インターネット時代に合わせた作家・作品・読者のカタチをつくるため、2012年に講談社を退社し、コルクを創業。従来のビジネスモデルが崩壊している中で、コミュニティに可能性を感じ、コルクラボというオンラインサロンを主宰。編集者という仕事をアップデートし続けている。2018年5月、『WE ARE LONELY, BUT NOT ALONE. ~現代の孤独と持続可能な経済圏としてのコミュニティ~』(幻冬舎)を上梓。


いかに自分含めてみんなにもフロー状態になってもらえるか

仲山進也さん(以下、仲山) 前回(※第1回参照)、サディ(佐渡島さんの愛称)の小学生時代の話が出ましたが、僕は小学生の頃、放課後にみんなで集まってサッカーをしていました。18時までみんなが飽きずにいわゆる「フロー状態」(※何かに夢中になり、没頭している状態。詳しくは下記図参照)で遊べるように、点差がついたらチーム替えをするなど工夫していた記憶があります。つまらなかったらみんな翌日からサッカーしに来なくなっちゃうので。だから、サディみたいに「意味を考えたい」というよりは、全体がうまくいくための工夫をし続けたいという感覚でした。

佐渡島庸平さん(以下、佐渡島) ずっと自分がフロー状態であるために微調整、学長(仲山さんの愛称)がよく言うチューニングをするのはおもしろいですよね。僕が「加」の段階の時は、自分がフローゾーンにいるかどうか、心の中をずっと見てるという状態でした。その時自分が楽しいかどうかを考えるということは、自分にとってその行動の意味付けをするということじゃないですか。今の学長の話だと、サッカーに参加している友達全員がフローゾーンに入れるようにいろいろ工夫してやるわけですよね。それって言葉を変えれば、全員にとってその場にいること、サッカーをすることに意味があるかどうかを考えるってことですよね?

仲山 その通りです。「楽しいからやる」という意味づけをみんなができる状態にしたいっていうことですもんね。

経営者の重要な仕事は「新たな課題」を見つけること

佐渡島 学長のその話を聞きながら、経営者の重要な仕事である、会社にとっていい課題を見つけるという行為とかなり近いと思ったんですよ。経営者がある目標を設定して、社員みんなで頑張って実現したとします。するとそれが当たり前になって、新しく入ってきた社員でもほぼ同じ結果を出せるようになる。そうなると他の古参の社員は飽きちゃいますよね。その時に経営者はその仕事を新しい社員に渡して、もう1つ新たに、10億の売上を100億にするという目標を設定して、実現するための新たな課題を見つけることがすごく重要だと思うんですね。

仲山 重要ですね。飽きずに夢中でい続けるためには難易度を上げたお題が必要ですし、また、いいチームを作るためにはみんなで協力せざるをえないようなお題を作ることが大事。

佐渡島 そうですよね。同時に僕はコルク(※佐渡島さんが経営するクリエイターのエージェント会社)を、10億を100億にしようぜっていう目標が社員の中から自発的に生まれて、経営陣に承認されて、実際に動き出すというような組織にしたいなともすごく思っているんです。しかし、世界的にすごく優秀だといわれている企業でも、新しい課題設定ができて自律的に動ける組織ってほとんどないんですよね。

仲山 確かにメンバーが自分たちでおもしろいお題を作ることができる組織って少ないですね。Appleの(故)スティーブ・ジョブズさんや楽天の三木谷(浩史)さんのような、自分でもできるかどうかわからない、クリアするのが超絶困難なんだけど、クリアできると信じているお題を繰り出せる経営者も多くないと思います。

課題=理想-現実

佐渡島 そのテーマに関連する言葉でシンプルだけどすごくいいなと思ったのが「課題=理想-現実」です。最近特に、理想と現実のすり合わせをして、課題を見つけるのが経営者の仕事というイメージをもってます。でも、課題の見つけ方で困ってる経営者って多いと思うんですよ。問題解決能力の習得方法は学校でも教えられるのですが、課題発見能力は誰も教えてくれない。だから今の日本人の問題は課題発見能力がないことなんです。例えば社員やコンサル含め全員で会社の理想の状態と現状の課題についてブレストすると、ものすごくズレるんですよ。

仲山 ズレますね。みんなが思い思いのことを言うから何だかよくわからなくなる。

佐渡島 なのでまず全員でブレストして理想像を合わせて、次に今の現実の自分達の実力についてブレストして合わせて、最後に3番目の議題として今の自分たちの課題についてブレストするとようやく合うんです。この順番で常に会話をするように心掛けると課題が見つけられると思いますね。

仲山 チームビルディング的にみて、その順番でいいと思います。

佐渡島 「このやり方では理想と現実の差が大きすぎて課題も難しくなりすぎるんじゃないか」という反論も予想できるのですが、意外とほとんどの人って大した理想像を描けないですからね。現実のちょっと先くらいしか描けません。

仲山 あと、「月商500万を1000万円にしたい」と言う店長さんに、「1000万円になった時のお客さんの顔は見えていますか?」と聞いても見えてないことが多いです。そうすると目標達成することが優先になっちゃって、単なる安売りに陥りやすくなります。

佐渡島 そうですよね。皆さん、そんなに具体的にイメージできないんですよ。そんな時、例えば僕は「理想は月商1億円だ」とぶち上げる。すると社内にいろいろ混乱が生まれるのですが、CEOはその混乱を生み出すことが重要だと思っていて。

仲山 全く同感です。そういう意味では三木谷さんは停滞する状態を許さない、いい意味の混乱を生み出すお題を出すのが超絶にうまいと思います。

好みと好みでない作業を明確にさせる

佐渡島 さらに言うと、ジョブズや三木谷さんが会社にとっていい課題を設定できるのは、退屈になった瞬間、あるいはなりそうになった瞬間にそれに気づけるからだと思うんですよ。人はずっと同じ作業をやってるとフローゾーンから退屈ゾーンへと移動しますよね。でも多くの人は退屈ゾーンに入ると、退屈なのは環境のせいであって自分のせいだとは思わない。

仲山 確かにそういう人は多そうですね。

佐渡島 僕は退屈ゾーンに入った瞬間にすぐ気づけるためのトレーニングって好き嫌いをはっきりしておくことだと思っていて、ある経営者と食事した時にそれを痛感したんです。驚いたことに、彼はラーメンとカレーの2品頼んだんですよ。思わず「昼からそんなに食べるんですか?」と聞いたら、「迷った時はどちらかを選ぶんじゃなくて両方頼むことにしてるんです。食べ切れなかったら残せばいいので」と答えた。それを聞いた時、確かにその考え方はアリだなと思ったんです。僕らはメニューを選ぶ時ですら常識に縛られて、自分が食べてみたいという欲望を抑える癖がついている。たかが1000か2000円のわずかなお金で、「こうしたい」という心の微妙な欲望を殺す習慣がついてるんだなとすごく思ったんですよ。

仲山 ああ、わかります。まさに僕の本の中でも書いたんですが、「好みの作業と好みでない作業を明確にする」ということですよね。今のサディの話を当てはめるとしたら、「無駄遣いしてはいけない」という常識と「食べ物を残してはいけない」という常識が合わさってるけど、「両方食べたい」の方が上だと思うならそうすればいいってことですよね。

佐渡島 その通りです。本当は両方食べたいという気持ちが強いのに、周りの人からどう見られるかとか、普通の人はそんなことをしないという常識で断念してしまう。多くの人は「いや、社会通念を守りたいから」と言うけれど、よく考えるとそれを破った時に「非難されたくない」とか「怒られるのが嫌」という気持ちが強いからやらないだけ。だから、先に「社会通念を破っても怒られない」ということが証明されていれば、やっちゃうと思うんですよね。

仲山 本の中で「人が働く動機は6つに分類できる」という話を書きましたが、4番目の「怒られないためにやる」という動機がある、という話ですね。

佐渡島 だから自分の気持ちに正直にやりたいと思うことをやるようにしていると退屈ゾーンに入りそうになった時に気づけて、結果いい課題を生み出せることに繋がると思うんですよ。

「許可を得ないでやる」のは実は上司のため

佐渡島 次に僕がいいと思ったのは『「許可を得ないでやる」のは、実は上司を思ってのこと』というパート。この「許可を得る」ことって相手に失敗した時の責任を押し付ける行為じゃないですか。だから、上司も許可を出していいかわからないような新しいことや、大してお金を使わないようなことや、最大の被害レベルが想定できて大したことがないのだったら許可を得ずにやっちゃえばいいんですよ。上司のためを思って許可を得ないでやると成功すると思います。

ただ、特に若い人は失敗した時に会社に与える損害の規模やレベルがわからない。それは上長だけじゃなくて全員に聞く必要があります。この「許可を得る」ということと「わからないことを聞く」ということは違うんですよね。

仲山 全然違いますよね。

佐渡島 それがわからないのに周りに聞かずに勝手にやって、失敗しても自分で責任取らずに上司に押し付けるという人もけっこういると思っていて。

仲山 そういう人がいるから「許可を得ずにやるなんてけしからん」となるわけですよね。少し補足すると、僕がやりたいと思うことって、今まで誰もやったことのないようなことが多いんです。例えば今回のこの本を出す時も、発売前でまだゲラにもなっていない状態なのに読書会をやるという前代未聞のイベントをやったんです(※その模様はこちらを参照)。でも多分、「やっていいですか?」と許可を求めたら、聞かれた方は簡単に「いいよ」とは言えないですよね。どんな問題が起こるのかよくわからないし。だから「許可を得ないでやるのは上司のため」というのはそういう意味合いなんです。だって上司も判断がつかなかったら迷惑でしょって(笑)。

一般的には、問題が起こったら嫌だからやめておこう、と判断する人の方が大多数です。または自分で判断できないからさらに上司に判断を委ねることになるでしょうが、その縦のラインの中に1人でも慎重派の人がいたら「やめろ」と言われて終わります。

佐渡島 本当にそうですよね。でもその場になってから対応してもいいことっていっぱいあるんですよね。例えば散髪屋さんに行って「僕の髪、切った方がいいと思います?」と聞いたら、絶対「切った方がいいよ」と答えるし、証券会社に行って「お金を銀行に預けるのと株式投資するのとどっちがいいですか?」と聞くと「投資した方がいい」と答えますよね。みんな相手の利益ではなく、自分の利益を優先して行動します。裏返せばいかに自分が損をしないかを考えて行動するわけです。

それと同じで、上司が少しでもリスクのありそうだと判断しそうな案件は「やってもいいですか?」と聞いても「ダメ」って答えるに決まっているので絶対に聞く必要はありません。聞くのは文化的には間違っている行為なんです。だから「聞かない勇気」が必要。そもそも失敗した時に上司から「お前何やってんだ!」と責められてもいいやというくらいの覚悟をもってやらない限りヒットなんて絶対出ないんですよね。僕はサラリーマン時代、そういうことをたくさん経験しました。

仲山 僕も楽天で兼業自由なサラリーマンをやっていて、「何をしたら怒られるのかな?」と段々挑戦の難易度を上げてきているようなところがあります。例えば会社の誰にも相談せずに、自分の名前で本を出したらどうなるんだろうと思って、2010年に自分の本を出しました。その自著を社長である三木谷さんに献本しても別に怒られない。多くの人は、怒られたらどうするんだと思うかもしれませんが、もし自社の存在価値を理解した上でよかれと思ってやったことが誰かに迷惑をかけたなら「ごめんなさい」って謝ればいい。僕は怒られないために仕事をするんじゃなくて、何をしたら怒られるのか、OBラインを明らかにする作業を楽しむ感じで新しいことをやってきているつもりです。

佐渡島 やりたいことをやるというのはすごく重要。相手のOBラインを勝手に想像しない方がいいですよね。

 

目からウロコがボロボロ落ちたという人続出の当対談。次回は「判断=価値基準×入力情報」「相手と意見が合わない時の対処法」「結果を焦らず成果を待て」などについて語り合っていただきます。乞う、ご期待!

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取材・文・撮影:山下久猛 協力/青山ブックセンター

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